Точность управления

"Без ярких людей нельзя построить яркий бизнес. Если вы способны предоставить ярким людям возможность самореализоваться, не нарушая целостной системы бизнес-процессов, они начинают двигать бизнес вперед. Но при этом вокруг них должна быть организована структура, работающая с точностью часового механизма", — считает основатель и руководитель ЛІГАБізнесІнформ Сергей Бондаренко

Не все украинские компании, начавшие свою деятельность в период шальных 1990-х, смогли дожить до сегодняшнего дня. Однако те, которые основательно подошли к построению бизнеса, ориентируясь на создание успешного проекта в долгосрочной перспективе, сегодня стали не только экспертами в своей сфере деятельности, но и владельцами существенной доли рынка.

Среди компаний, создавших свой бизнес, отстроившихся от конкурентов и осмысленно шаг за шагом прошедших этапы зарождения, роста и взросления, выделяется ЛІГАБізнесІнформ — украинская сеть деловой информации, которой в ноябре исполняется 15 лет. Информационно-аналитический центр "ЛІГА" прошел путь от разработчика поисковых документоориентированных систем до основателя украинской сети деловой информации ЛІГАБізнесІнформ, предоставляющего потребителям актуальную деловую информацию, системы информационно-правового обеспечения, а также издания в формате Digital Daily. Существенными показателями успеха сети является то, что она завоевала 70% рынка, а ее ежегодный рост составляет 30%. Это доказывает не просто конкурентоспособность компании, но и ее стабильное лидерство на рынке компьютерных правовых систем.

Основателем и руководителем ЛІГАБізнесІнформ на протяжении всех лет является Сергей Бондаренко. В свое время деловая интуиция подсказала ему, как применить имеющийся багаж знаний, приобретенный за годы научной деятельности.

В эксклюзивном интервью для &.СТРАТЕГИИ Сергей Бондаренко рассказал о необходимости последовательно и выверено строить бизнес, пропорции порядка и джаза в развивающейся компании, а также о том, какая философия бизнеса позволяет создать сплоченную команду ярких индивидуальностей, способную работать как единое целое.

— Какой была стратегия выхода на рынок центра "ЛІГА" в 1991 году? Пересматривалась ли она со временем?

— Сказать, что мы заранее продумали и просчитали стратегию на 15 лет вперед, было бы неправдой. В 1991 году было сильное желание, пользуясь новыми возможностями, применить на деле приобретенные знания и умения. Думаю, еще памятен период начала 1990-х, когда простейшие бизнес-комбинации в потерявшем управление советском пространстве приносили огромные деньги. Соблазн быстрых денег был и у нас, но уже тогда мы решили неторопливо и обстоятельно строить системный бизнес. С тех пор подход к ведению бизнеса не изменился и является одним из важнейших элементов нашей стратегии.

Что же касается выбора основного направления деятельности компании, то на тот момент он был сделан интуитивно. В начале 1990-х никто еще не думал о компьютерных правовых системах как о перспективном рыночном продукте. Просто это была красивая идея, которая пришла в один миг и стала абсолютно прозрачной — вплоть до деталей реализации. А после этого началась упорная системная работа по реализации задуманного.

Бизнес — это машина, которая должна создаваться таким образом, чтобы в нее можно было встроить талант

На протяжении первых семи лет существования ИАЦ "ЛІГА" мы все заработанные деньги реинвестировали в развитие продукта. Поскольку рынка компьютерных правовых систем на то время еще не существовало, пришлось его создавать. Мы пошли по пути широкого и неденежного сотрудничества с госорганами, которые были не только источниками нормативно-правовой информации, но и одними из самых заинтересованных пользователей. Для остальных компаний сформировали одно из наиболее высоких на тот момент ценовых предложений, которое кратко можно сформулировать как "самая лучшая и самая дорогая компьютерная правовая система". Своей торговой маркой начали целенаправленно заниматься с 1995 года, а широкие сбытовые акции проводим с 1996 года. В 1997-м целенаправленно занялись качеством продукта и прошли все стадии — от сертификации отдельного продукта до сертификации всей системы производства, которая завершилась в 1999 году.

Таким образом, к 2000 году рынок компьютерных правовых систем был не только сформирован, но и стал приносить ощутимые доходы. С тех пор среднегодовой прирост доходов составляет у нас порядка 30%, а доля нашего рынка приблизилась к отметке 70-75%. При этом рынок продолжает активно расти за счет "взрослеющих" украинских компаний.

На сегодня мы не видим причин для существенного изменения нашей стратегии. Мы по-прежнему будем стремиться обеспечить делового человека всем необходимым спектром бизнес-информации. При этом собираемся целенаправленно расширять свое присутствие во всех сегментах деловой информации, используя для ее предоставления различные способы. Именно поэтому после 15 лет деятельности мы решили преобразовать информационно-аналитический центр "ЛІГА" в многопрофильную информационную корпорацию ЛІГАБізнесІнформ.

— Какие барьеры приходилось преодолевать, создавая бизнес и формируя рынок?

— Пожалуй, главными барьерами было неумение и незнание законов построения системы управления производством, сбытом и продвижением продуктов. Мы прошли этот путь от самого начала и на собственном опыте убедились: все, что написано в умных книжках по менеджменту, — действительно правильно. Нужно только уметь правильные идеи запустить внутрь себя, "заразить" ими топ-менеджмент компании, а затем применить их на практике. Но в этой простоте и кроется вся сложность.

Самое главное в создании бизнеса — доказать потребителям, что им необходим именно ваш продукт или услуга. Как я уже говорил, когда мы стали заниматься компьютерными правовыми системами, рынка вообще не существовало. Основной задачей было создать продукт, который обладал бы совершенно четкими потребительскими качествами и дифференцировался от конкурентов.

Следующим шагом стало решение вопроса о его распространении. Для начала мы бесплатно устанавливали наш продукт во все органы власти. Затем необходимо было оперативно реагировать на замечания рынка, прислушиваться к пожеланиям пользователей и внедрять уникальные преимущества продуктов, которые помогали отстраиваться от конкурентов и были сложны для копирования. После решения этих вопросов стали строить инфраструктуру по обслуживанию своего продукта. Я считаю, что когда вы привлекли внимание и заинтересовали пользователя, затем жизненно важным является построить надежную, качественную и безотказную систему его обслуживания в любой ситуации.

Развивающаяся компания, начиная с джаза, должна создать оркестр, исполняющий для почтенной публики анонсированные произведения

Качество продукта и его обслуживания — особый вопрос. В 1997 году мы занялись реинжинирингом бизнес-процессов, особое внимание уделяя сфере обслуживания. В процессе этой деятельности к 1998 году поняли, что необходимо опереться на мировой опыт, и обратились к мировому стандарту качества ISO 9001, в котором нет конкретных советов, а есть общие правила. Это своего рода кодекс качества, в который сведены все наиболее важные и удачные рецепты создания качественных продуктов, проверенные временем. По сути ISO 9001 — это квинтэссенция наиболее удачных проектов систем обслуживания клиентов. В итоге, поступив абсолютно прагматично, мы взяли и применили самый полезный для нас опыт.

Но все же главное в бизнесе — хорошо продуманная сбытовая система и умение агрессивно и грамотно продвигать свои продукты и услуги. Построили разветвленную дилерскую сеть по всей Украине, сделали работу наших партнеров выгодной, а их бизнес устойчивым. Маркетинговые интересы в нашей компании всегда главенствуют над производственными.

— А благодаря каким факторам удалось создать центр таким, каким мы видим его сегодня?

— Я выделил бы три основных фактора. Во-первых, высокий образовательный и личностный уровень основателей и топ-менеджеров компании; во-вторых, наличие командного духа в управляющем ядре, и в-третьих, постоянное профессиональное развитие всех ключевых игроков в частности и управленческой команды в целом.

Характер нашей компании был изначально задан составом ее учредителей, среди которых профессор, доктор наук и два кандидата наук. Еще в советские времена мы прошли классическую научную школу в институте кибернетики. Именно благодаря этой школе всегда стремились посмотреть на любую проблему сверху, легко обучались и перенимали идеи, изложенные в книгах по маркетингу и менеджменту.

От многих проблем, связанных с "взрывом изнутри" нас уберегает тот факт, что собственники компании — одна семья. Кроме того, они являются управляющими партнерами. Мы поощряем семейственность в своей компании. Под словом "семейственность" я понимаю использование всех граней человеческих отношений во имя укрепления и развития бизнеса. Если во взаимоотношениях между основателями, собственниками, управляющими и партнерами, помимо профессиональных интересов, существует еще и эмоциональный аспект, это оказывает позитивное влияние на бизнес.

С нами давно работают люди, разделяющие наше желание создать настоящую рыночную компанию, живущую долго, а лучше — вечно. Вместе с ними мы чувствуем себя ядром бизнеса.

Все же я выделил бы еще и нулевой, изначальный, фактор — интуитивное понимание того, что необходимо делать. Очень важно отличаться от конкурентов, следовать намеченной стратегии. Я всегда был убежден в необходимости стараться строить очень надежные системы, в важности дорожить понятием торговой марки, в щепетильном отношении к клиентам и пользователям. Не нужно стремиться ухватить то, что лежит на поверхности.

— Была ли в вашей практике проблема звездных личностей, которые могут достичь многого, но в то же время не способны работать в команде? Отказывались ли вы от привлечения сильных личностей в команду, если существовала опасность того, что личность разрушит командный дух?

— Мы все являемся сильными масштабными личностями, но при этом не нарушаем командного духа. Если выбирать между талантом с исключительными способностями и эффективным командным игроком, то я выберу второе. Команда всегда сильнее отдельной "звезды". Как говорят в футболе, порядок бьет класс. Это относится и к бизнесу. Очень трудно последовательно развиваться, ориентируясь на нестабильное настроение "звезды", зависеть от ее настроения и подстраивать под нее бизнес. Дисциплинированная команда побеждает ярких индивидуальностей. Яркие и талантливые люди, безусловно, нужны, однако они должны не разрушать, а укреплять командный дух.

Всякий талантливый человек, встречающийся нам на пути, — это подарок как для нас лично, так и для бизнеса в целом. Вопрос в том, сумеет ли компания так организовать деятельность яркого человека, чтобы она совпала с интересами бизнеса.

Без ярких людей нельзя построить яркий бизнес. Весь фокус в том, чтобы дать возможность ярким людям самореализоваться, не нарушая законов их горения. Если это удается, то они начинают толкать бизнес вперед. Правда, при этом вокруг них должна существовать организованная структура, работающая с точностью часового механизма. По сути, бизнес — это машина, которая должна создаваться таким образом, чтобы в нее можно было встроить талант, не разрушив при этом ни сам талант, ни машину.

— Как вы относитесь к концепции импровизационного бизнеса в стиле джаз? Уместен ли джаз в вашем бизнесе?

— Бизнес в стиле джаз, как мне кажется, возможен на начальном этапе становления компании, когда идет постоянный поиск, выбивается в рынке своя ниша. Со временем, когда эта ниша формируется, оказывается, что джаз должен уступить место симфоническому оркестру, который будет играть по нотам. Иначе процесс этого броуновского движения приводит к тому, что по мере углубления оставленный позади тоннель за вами обрушивается. Появляется необходимость закреплять пройденный участок, строить своды, крепить стены.

Развивающаяся компания, начиная с джаза, должна в конечном итоге создать оркестр, исполняющий для почтенной публики анонсированную в программе симфоническую музыку. При этом важно оставить группу людей, которая по-прежнему будет продолжать играть джаз, дать ей возможность импровизировать.

Сами же руководители, играющие на разных инструментах и в разных стилях, могут себе позволить время от времени играть джаз, четко понимая, что время джаза должно быть ограничено. По мере роста компании желание руководителей играть на разных инструментах может сделать их "узким горлышком". А плохо сыграть джаз нельзя, так же как нельзя плохо дирижировать.

В нашей компании люди, играющие джаз, занимаются поиском новых технологий и возможностей для развития бизнеса. Джаз играют три команды: одна придумывает новые информационные "навороты" и думает над контентом, вторая — над способом улучшения оболочки, третья — над направлением и тем, как все это заставить эффективно работать. В каждом подразделении у нас имеются люди, целенаправленно занимающиеся инновациями, поскольку если мы остановимся в инновациях, то потеряем рынок.

Я надеюсь, что информационная корпорация ЛІГАБізнесІнформ, которую мы начали строить, будет похожа на универсальный оркестр, играющий любую музыку для нашей аудитории. В составе оркестра будут и джазовые, и симфонические музыканты — важно, чтобы никто не фальшивил и каждый из слушателей смог услышать именно то, что нужно именно ему.

Авторы: Ирина Бондаренко и Ирина Коберник